Naar het leidinggeven en samenwerken van deze tijd

Bijna iedereen is momenteel wel bezig met aanpassing aan de eisen van deze tijd. Aan ideeën geen gebrek. Menig nieuw managementconcept wordt ingevoerd. Her en der gonst het van de nieuwe energie.

Er wordt breed gezocht naar:

‘Wendbaar zijn, snel kunnen inspelen op veranderingen, met een sterke focus op de klant of opgave. Mensen in huis hebben die uit zichzelf het beste van zichzelf geven omdat ze geloven in waar ze mee bezig zijn. Die verantwoordelijkheid nemen, wat ook de eisen zijn. Organisaties en teams die continue verbeteren. Waar een positieve cultuur van elkaar aanspreken en gezamenlijk ontwikkelen heerst. Waar automatisch samen gewerkt wordt, over grenzen heen, vanuit een gevoel van elkaar nodig hebben om de doelen te bereiken.’

Bedrijven en organisaties die met succes vernieuwen, werken inspirerend en bemoedigend. De wetenschap komt met verassende baanbrekende inzichten, waarmee de nieuwe ontwikkelingen op overtuigende wijze gesteund worden. Menigeen adopteert dan ook deze kennis.

Wat echter opvalt is dat de vernieuwingen lang niet altijd naar wens uitpakken. Op de een of andere manier schuurt de verandering vaak met de bestaande organisatie, zakt weg of neemt een vlucht in onbedoelde richting. 

Vraag is hoe de beoogde verandering op een betrouwbare, evenwichtige manier realiteit kan worden. Vragen die leven zijn o.a.:

‘Hoe nemen we de hele organisatie mee in het nieuwe gedachtegoed, zonder het op te leggen?‘ - ‘Hoe zet je de verandervisie concreet om in een -blijvende!- dagelijkse werkelijkheid?’ - ‘Hoe krijgen we een aanspreekcultuur die echt werkt, waar afspraak echt afspraak is, waar geleerd wordt van en met elkaar en de (schijn)harmonie zonodig kan worden doorbroken?’ - ‘Is het mogelijk een cultuur van verantwoordelijkheid nemen en vertrouwen te scheppen? Hoe doe je dat?’  - ‘Ik fungeer als buffer tussen wat uit de top komt en mijn mensen, omdat ongefilterd e.e.a. zou conflicteren met mijn waarden en werkwijze. Waar ligt daar de grens, tot hoever kan ik trouw blijven aan mezelf en waar moet ik meegaan met de top?’  - ‘Hoe houden we overzicht en focus? Hoe krijgen we alle ontwikkelingen op elkaar afgestemd?’  - ‘Mijn eigen mensen doen het heel goed, maar lopen tegen tegenkrachten vanuit de omgeving aan. Hoe ga ik daar mee om?’  - ‘Is het eindeloos vergaderen, met maar weinig echte besluiten, te doorbreken? Hoe doe je dat?’  - ‘Zijn de aanhoudende (onderhuidse) spanningen en het onderlinge gedoe iets waar we mee moeten leven of is het op te lossen?’ -  ‘Hoe kan ik vernieuwende impact hebben binnen het grote geheel, waar het hiërarchische denken nog diep geworteld is?’  - ‘Waar ligt het aan dat de vernieuwing, die toch echt succesvol was, vast ging lopen en zelfs werd tegengewerkt?’

Helderheid over wat wel werkt 

Vanuit enthousiasme over het nieuwe organiseren en nieuwe leiderschap heb ik de afgelopen 12 jaar onderzocht en ontdekt wat daadwerkelijk werkt en wat niet werkt op het gebied van verandering van gedrag en prestatie.

Een wetenschappelijk literatuuronderzoek leverde verrassende inzichten op. Inzichten die verregaande consequenties hebben voor de besturingswijze en het leiderschap in organisaties. Zo wordt met de nieuwste kennis van het brein en van de evolutie de organisatie-ontwikkeling en het leiderschap een heel andere zaak dan we gewend zijn. Ook voorlopers en succes-voorbeelden van nieuw organiseren maakten me nieuwsgierig, reden waarom ik ook daar op onderzoek uitging, me afvragend wat de essentie is van hun succes. Uiteraard beproefde ik alle opgedane kennis meteen in mijn eigen praktijk als organisatie adviseur, verandermanager, trainer en coach. En, misschien wel het allerbelangrijkste, probeerde ik ook alle wijsheid die ik opdeed op mezelf uit. Walk your talk is ook voor mijn vak essentieel. Al met al met heldere uitkomsten, die ik heb samengevat in ‘De 7 sleutels van nieuw leiderschap en nieuw organiseren’ (zie verderop)

Helderheid over wat niet werkt

Bijzondere aandacht heb ik gegeven aan tegenvallers bij diegenen die al op pad gingen, maar niet meteen succes boekten. Wat te doen als de resultaten tegenvallen? Soms ontstaat er zelfs juist meer stress, onvrede, verwarring en gedoe. De vraag doet zich voor of het een noodzakelijke fase in de verandering is of dat de verandering mislukt. Professionals verzuchten bij innovaties niet zelden: ‘Geef me de oude duidelijkheid maar terug, dan weet ik tenminste waar ik aan toe ben.’ Soms ontstaan er zoveel negatieve gevolgen dat nieuwe managementconcepten teruggedraaid worden. De aanpak gaat dan meestal terug naar verandering van de harde kant en de klassieke besturingswijze. Voor dit alles zijn duidelijke oorzaken aan te wijzen en gelukkig ook oplossingen. De conclusies heb ik samengevat in de "diagnosekaart' (zie hieronder)

​

De 7 sleutels van nieuw leiderschap en nieuw organiseren'

In 12 jaar onderzoek, ontwikkeling en testen ligt er een uitgekristalliseerde visie en aanpak. Dit wordt samengevat in onze ‘De 7 sleutels van nieuw leiderschap en nieuw organiseren’ (zie illustratie)

Diagnosekaart

Niet alleen de succesfactoren, ook de faalfactoren werden helder in mijn onderzoek. Ik vond verbanden tussen niet goed ingevulde voorwaarden/sleutels en bepaalde soorten problemen. In de diagnose kaart wordt dit alles weergegeven.  

Lees over onze oplossingen in onze grati​s e-book: