Paste your Google Webmaster Tools verification code here

Vermijd deze valkuil bij zelfsturing

Ineens steekt het de kop op: zeer kritische beschouwingen over zelfsturing. Na de juichende pers van de afgelopen jaren slaat de toon nu soms om. Er wordt melding gemaakt van toegenomen ziekteverzuim of tegenvallende resultaten in relatie tot zelfsturing. In teams die zich ontwikkelen naar zelfsturing blijken zich her en der verwarring, demotivatie en verstoorde verhoudingen voor te doen. En medewerkers trekken zich klaarblijkelijk in bepaalde situaties terug in een defensieve, afwachtende, soms zelfs wat vijandige houding.

Dat staat in grote tegenstelling tot de organisaties waar zelfsturing en gedeeld leiderschap heel goed gaan. Bekende voorbeelden zijn de gemeente Hollands Kroon, Finext advies, Buurtzorg, Semco, Fitzii recruitment en bouwbedrijf van Kesselaar en Zn. Naast de bekende voorbeelden zie je ook steeds meer organisaties die zonder veel ophef de meer zelfsturende werkwijze invoeren, zonder dat het de media haalt. Je hoeft niet ver te zoeken om mooie voorbeelden tegen te komen.

Het geheim van succes zit in de mensvisie

Organisaties die een zelfsturende werkwijze met succes hebben ingevoerd hebben één gemeenschappelijk kenmerk: zij hebben één of enkele koplopers voor wie de vernieuwing volstrekt vanzelfsprekend is.

Deze  leiders van de vernieuwing  vinden het niet meer dan logisch dan dat de werkvloer centraal komt te staan en dat medewerkers meer vrijheid krijgen om zelfsturend te opereren. Zij gaan er van uit dat medewerkers het beste inzicht hebben in hoe zij het werk aan moeten pakken en daar naar zullen handelen en beslissen. Zij vertrouwen op natuurlijke wijze zowel  het vakmanschap als de intentie van de medewerkers.

Deze ‘believers’ zijn eerder zélf de verandering, dan dat ze een vernieuwing invoeren. Hun geloof en vertrouwen in de koers is rotsvast. Dit geloof van hen is een bron van waaruit consistentie ontstaat. Invoering van meer zelfsturende werkwijzen is immers niet iets dat uitgerold kan worden, maar laat zich alleen in gezamenlijkheid ontwikkelen. Koersvastheid is dan cruciaal en het is hier dat het geloof van enkelen het integrerend kader kan vormen, dat behoed voor chaos en verwarring.  Het geloof en de visie van de koplopers vormen ook een stevige ruggengraat als de onvermijdelijke aanvangsperikelen opdoemen en standvastigheid nodig is om de vernieuwing duurzaam te doen zijn.  DIt enthousiasme  van de voortrekkers neemt anderen – vroeger of later – als een magneet mee in de ontwikkeling.

De vernieuwing wordt gedragen door één of meerdere voortrekkers, die er oprecht in geloven.

Parallel met ‘het nieuwe werken’

Een vergelijking met ‘het nieuwe werken’ dringt zich op. Hier zagen we een tweeledige ontwikkeling.

Enerzijds zagen we organisaties die ‘het nieuwe werken’ invoerden waar dit leidde tot een nieuwe, motiverende en moverende dynamiek binnen de organisatie. Maar je ziet ook plaatsen waar de vernieuwing niet veel meer inhield dan maatregelen in de fysieke sfeer en waar eerder een demotiverende dan een motiverende werking optrad.

 

In dat laatste geval werd ‘het nieuwe werken’ vaak gegijzeld door bezuinigingsmaatregelen en was de ziel, de bedoeling eruit verdwenen. Die bedoeling, namelijk ‘ meer autonomie geven aan medewerkers over de manier waarop ze hun werk doen’, was dan veelal niet leidend voor de manier waarop het nieuwe werken vorm kreeg. Met alle gevolgen van dien.

Valkuil nummer 1 is inconsistentie

Hier valt te leren. Bezuinig als je moet bezuinigen, maar noem het ook zo. En vernieuw alleen als je oprecht gelooft in de kern van de vernieuwing. Want bij een tegenstelling tussen de ware bedoeling (bezuinigen) en de maatregel (meer autonomie) ontstaat onvermijdelijk  inconsistentie in het leiden en begeleiden van de dagelijkse praktijk. Leidinggevenden handelen, zoals ieder mens,  vanuit diepgewortelde overtuigingen. Zijn die innerlijke overtuigingen niet congruent met de nieuwe aanpak dan creëert dat chaos, onduidelijkheid en onveiligheid. Precies het tegengestelde van wat beoogd wordt.

Wat als dat geloof er niet is?

Betekent dit dat als er géén believers in een organisatie te vinden zijn, geen koplopers die deze fundamenteel andere mensvisie omarmen en er voor willen gaan, dat je dan af moet zien van zelfsturing?

Ik denk het niet.

Wat ik zie in de praktijk is dat zelfsturing ook voor zichzelf kan spreken. Het enthousiasme en het geloof kunnen ook ontstaan nadat het is ingevoerd. Het zijn dan de resultaten die overtuigen.

Wel gelden in dit geval strikte succesvoorwaarden.

De aller belangrijkste is een stapsgewijze invoering van de nieuwe werkwijze, met kleine stappen tegelijk. Waarbij medewerkers geleidelijk meer verantwoordelijkheid krijgen voor verschillende taken en geleidelijk meer invloed  krijgen op beslissingen.

Het is van belang om eerst resultaat te laten zien voor verdere stappen worden genomen. Deze benaderingswijze heeft als belangrijk voordeel dat het helpt om duidelijk en consequent te zijn in de overdracht van verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Ondubbelzinnige overdracht van bevoegdheden is cruciaal. Hoe kleiner het terrein van delegatie van bevoegdheden, hoe gemakkelijker het is om ervoor te zorgen dat de beslissingen daadwerkelijk bij de medewerkers of het team komen te liggen. Verwarring over ‘wie beslist waarover’ is een belangrijke faalfactor bij de invoering van zelfsturende werkwijzen omdat het gevoelens van onzekerheid en onveiligheid met zich meebrengt, die de vernieuwing volledig kunnen ondermijnen.

Samenvatting

De beste basis voor succesvol invoeren van zelfsturend werken is het oprechte geloof van een aantal koplopers. Zij zorgen vanuit innerlijke overtuiging voor koersvastheid en ondubbelzinnige vernieuwing. Een goed alternatief is een veranderstrategie waarbij stapsgewijs en duidelijk afgebakend de verantwoordelijkheden worden overgedragen.

Meer over de succesfactoren in een volgende blog. Of lees er meer over op:

http://www.dewitorganisatieadvies.nl/nieuwe-organisatie

De Wit Organisatie Advies

Ook handelend als 'De Wit Communicatie'

Bezoekadres:
Spierdijkerweg 132 A
1641 LX Spierdijk

Postadres:
Pieter Koppesstraat 31
1641 LT Spierdijk

Telefoon:
06 394 69 109

Neem contact op voor meer informatie

Contactformulier


Deel deze pagina